5. Dezember 2023
Aktuelles

Im Gespräch mit Alois Spieles

Im Rahmen des Kurses „Entrepreneurship: Concepts and Analysis“ an der University of South-Eastern Norway haben Schülerinnen mit Geschäftsführer Alois Spieles gesprochen.

Introduction

Alois Spieles ist einer von zwei Gründern und mittlerweile drei Geschäftsführern der S&D Blechtechnologie GmbH (GmbH = company with limited liability in Germany), ein mittelständischer Betrieb (deutscher Mittelstand) in der Blechbearbeitung. Dieser beliefert Kunden im B2B-Bereich mit Produkten von einfachen Laserteilen bis hin zu komplexen Schweißbaugruppen mit hoher Fertigungstiefe (S&D Blechtechnologie GmbH, n.d. a). Der Erfolg basiert auf dem Aspekt „Made in Germany“ (S&D Blechtechnologie GmbH. n.d. b).

The entrepreneur

Die Laufbahn von A. Spieles begann mit einer Ausbildung bei einem Anbieter von Antriebssystemen für die Automobilindustrie, ehe er später die Technikerausbildung abschloss. Nachdem er von 1989 bis 1993 berufsbegleitend Betriebswirtschaftslehre studiert hat und einige Jahre Leiter der Arbeitsvorbereitung und Fertigungsleiter in einem weiteren Betrieb war, begann er am 01.01.1998 als Prokurist und Betriebsleiter bei einem lokalen Edelstahlverarbeitungsbetrieb zu arbeiten, wo er auch seinen späteren Geschäftspartner Ralf Donell kennenlernte. Während seiner Tätigkeit in dieser Position kam der Wunsch nach der Selbstständigkeit, da er „zwar viele Freiheiten hatte, aber doch nicht so viel, wie man gerne möchte“ (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). „Ich habe viele Jahre in Führungspositionen gearbeitet und immer wieder gesehen, was man alles besser machen kann“, sagt A. Spieles selbst. „Was du täglich für andere machst, kannst du auch für dein eigenes Unternehmen tun, und so war es dann der logische Schritt in die Selbstständigkeit” (persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Die Frage, ob Unternehmer als solche geboren oder gemacht werden, ist seit langem ein Thema in der Forschung. Dabei geht es um die Frage, ob bestimmte angeborene Persönlichkeitsmerkmale den Einzelnen dazu prädisponieren, Unternehmer zu werden, oder ob unternehmerische Fähigkeiten erlernt und durch Ausbildung, Erfahrung und Umfeld entwickelt werden können (López-Núñez et al., 2020). McClelland (1961) hat dabei vor allem die Leistungsorientierung im Fokus, die sich aus drei Aspekten zusammensetzt: Bedürfnis nach Leistung, Proaktivität und Engagement für Ziele. Während diese ersten Untersuchungen nur einzelne Persönlichkeitseigenschaften betrachten, haben spätere Untersuchung sich auf mehrere Charakteristika basiert, um die Komplexität des unternehmerischen Erfolgs zu verstehen. Besonders der ‚Trait Approach‘ von Meredith et al. (1982) basiert sich auf fünf Schlüsseleigenschaften: Leistungsorientierung, Selbstvertrauen, Risikobereitschaft, Flexibilität und Unabhängigkeit. Doch bereits Gartner (1988) hat herausgefunden, dass diese Herangehensweise keine klare Differenzierung zwischen Unternehmer und Nicht-Unternehmer liefern kann, denn unternehmerische Aktivität auf angeborene Merkmale zu reduzieren ignoriert die Komplexität der Realität. Außerdem umfasst Unternehmertum eine Reihe an erlernbaren Fähigkeiten, so beispielsweise Geschäftsplanung, Marktforschung, Finanzmanagement und Networking (Johnson, 2023).

Alois Spieles lässt sich als einen gemachten Unternehmer identifizieren, da er keinerlei familiäre Hintergründe und Beziehungen zum Unternehmertum hatte, die ihn zu seinem Schritt in die Selbstständigkeit bewegten (persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Vielmehr waren es die äußeren Umstände, die seinen Wunsch nach Selbstständigkeit geschaffen und geprägt haben. Seine Motivation und Arbeitsbereitschaft, sicherlich zwei Kerneigenschaften, haben ihm auf seinem Weg geholfen, welcher durchaus anders verlaufen wäre, hätte er im letzten Unternehmen als Betriebsleiter Unternehmensanteile übernehmen können (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Damit lässt sich sehr gut der ‚Cognitive Approach‘ verdeutlichen, der neben angeborenen Eigenschaften auch Umgebung sowie den Einfluss von Leistung und Wissenserwerb im Zeitverlauf betrachtet (Carter & Jones-Evans, 2012). Während seines Studiums im Bereich der Betriebswirtschaftslehre hat er besonders die kaufmännischen Fähigkeiten gelernt, die er neben dem technischen Knowhow als einen Kernaspekt für Unternehmer in dieser Branche sieht (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

The entrepreneurial process

Shane und Venkataraman (2002) sehen Unternehmertum als eine Kombination aus „Entdeckung, Bewertung und Nutzung von Chancen“, die von Individuen durchgeführt wird. Die Entdeckung und Bewertung beziehen sich dabei auf die konzeptionelle und kognitive Seite, z.B. die Entwicklung der Geschäftsidee und deren anschließende Ausarbeitung. Die Nutzung hingegen beschreibt die tatsächlichen Aktivitäten und Verhaltensweisen, die für die Verwirklichung der Geschäftsidee essenziell sind, unter anderem die Zusammenstellung und Kombination von Ressourcen (Carter & Jones-Evans, 2012). Zur Entdeckung dieser Chancen haben Gartner und Carter (2003) drei Herangehensweisen identifiziert: proaktive Suche, reaktive Suche und zufällige Entdeckung. Da sich A. Spieles aktiv auf die Suche nach einem Geschäftspartner begab und einen Unternehmensmakler zur Unterstützung nahm, um einen passenden Betrieb zur Übernahme zu finden (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023), sieht man hier ein klassisches Beispiel der proaktiven Suche.

Im Jahre 2002 haben Spieles und Donell erfolgreich einen Betrieb in der Blechverarbeitung gekauft (S&D Blechtechnologie GmbH, 2023). Die bereits vorhandenen sieben Mitarbeiter sowie Maschinen, Kunden und Lieferanten haben sie mitübernommen und auf diesen Grundsteinen ihre eigenen Visionen verwirklicht (A. Spieles, persönlich Kommunikation, 23. Oktober 2023). Carter und Jones-Evans (2012) beschreiben den Unternehmerprozess basierend auf klassischen Start-ups, die vorher nicht im Markt vertreten waren. Bei S&D handelt es sich durch die Betriebsübernahme, auf dessen Struktur sie aufbauen konnten, nicht um diesen traditionellen Unternehmerprozess. Dennoch finden sich die grundlegenden Aspekte zur Unternehmensgründung wieder, wie die Entwicklung eines Business Plans, die Gründung einer juristischen Person, sowie die Kombination und Nutzung von Ressourcen.

An dieser Stelle lässt sich sehr gut Shane’s (2003) Modell des unternehmerischen Prozesses nachvollziehen. Dieses beschreibt die aufeinanderfolgenden Schritte von unternehmerischen Chancen, der Entdeckung sowie anschließender Nutzung dieser, und schlussendlich der Ausführung durch Marktetablierung und strategischem Wirtschaften. Die Chancennutzung wird dabei neben persönlichen Merkmalen auch von der Umgebung beeinflusst. So spricht A. Spieles davon, dass die erforderliche Finanzierung, die wohl größte Hürde auf ihrem Weg zur Unternehmensgründung darstellte.

Außerdem lässt sich ihr Vorgehen weder klar als ’Opportunity Entrepreneurship‘, noch als ‚Necessity Entrepreneurship‘ einordnen. Während ihre Entscheidung vor allem durch die Ideen nach Innovation und Wertschöpfung gefördert wurde (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober, 2023), die für Opportunity Entrepreneurship sprechen, trafen sie ihre Entscheidung nicht aus einer Notlage heraus, wie es beim Necessity Entrepreneurship der Fall wäre. Insgesamt lässt sich schlussfolgern, dass man hier eher Opportunity Entrepreneurship feststellen kann, bei der die Chance einer Betriebsübernahme genutzt wurde.

Eine Theorie, die hier sehr gut verdeutlicht wird, ist die Knowledge Spill-over Theory of Entrepreneurship (KSTE) (Audretsch, 1995; Acs et al., 2009, 2013). Sie besagt, dass unternehmerische Aktivitäten entstehen, wenn Angestellte Ideen entwickeln, die sie nicht umsetzten können und deshalb ein eigenes Unternehmen gründet. Dies geschah genau so, als A. Spieles bei seinem vorherigen Arbeitgeber erkannte, was man besser machen kann, jedoch nicht genug Freiheiten zur Umsetzung hatte und sich deshalb entschied, den Betrieb zu verlassen und selbstständig zu werden (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Auch der Ansatz der ‚Effectuation Theory‘ von Sarasvathy (2001) lässt sich hier erkennen. Im Unterschied zur ‚Causation Theory‘ (Sarasvathy, 2001), bei der für ein vorgegebenes Ziel Mittel gesucht werden, wird bei Effectuation aus gegebenen Mitteln das bestmögliche Ziel erreicht. So haben Spieles und Donell die bestehenden Infrastrukturen genutzt, um sich immer mehr zu erweitern und zu entwickeln (S&D Blechtechnologie GmbH, 2023). A. Spieles betont, dass er durch seine Position als Geschäftsführer in jedem Bereich Kenntnisse gesammelt hat und so durch ‚act to learn‘, einem Schlüsselfaktor der Effectuation-Argumentation, zu einem Generalisten wurde (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Gartner (1990) hat die Frage aufgeworfen, ob Unternehmertum als Reise (journey) oder Ziel (destination) aufgefasst werden kann. A. Spieles beschreibt für sich persönlich Erfolg damit, dass sich alle im Unternehmen wohlfühlen und betont, dass seine Mitarbeiter ein elementarer Bestandteil für den Erfolg sind (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Hier erkennt man Unternehmertum als Reise (journey), die sich stetig fortsetzt. Gartner (1990) selbst konnte keine klare Antwort geben, doch nachfolgende Untersuchungen kamen immer wieder zu dem Ergebnis, Unternehmertum eher als Reise, die immer wieder von äußeren Einflüssen gelenkt wird, anstatt als Ziel mit einem klaren Endpunkt aufzufassen (Alami, 2019; Soni, 2019).

Innovation, die nach Schumpeter (1934) ein wichtiger Treiber von wirtschaftlichem Wandel ist, kann in vier Dimensionen betrachtet werde: Produkt, Prozess, Position und Paradigma. Für S&D als Produktionsdienstleister sind besonders die Dimensionen Prozess und Position von Bedeutung, da die Produkte auf individuellen Kundenwunsch gefertigt werden und eine Veränderung im Geschäftsmodell (Paradigma) nur bei Erfolgslosigkeit stattfinden sollte (Maddox, 2018), was im vorliegenden Beispiel nicht der Fall ist (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Im Bereich Prozessinnovation hat S&D sich seit ihrer Gründung fortlaufend weiterentwickelt (S&D Blechtechnologie GmbH, 2023). So wurde stetig in Digitalisierung investiert, was 2021 mit dem Gewinn des PRODPILOT Grand Prix, einem grenzübergreifenden Preis für innovative Konzepte in der Großregion Luxemburg, ausgezeichnet wurde. Zudem wurde erst letztes Jahr eine 1800 qm große Produktionshalle mit einer neuen Pulverbeschichtungsanlage gebaut, die die Kapazität um fast 50% gesteigert hat (S&D Blechtechnologie GmbH, 2022a). Bezüglich der Position hat S&D es geschafft, sich im Laufe der Zeit branchenunabhängig aufzustellen (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

The business model

Das Business Model Canvas (BMC) ist ein von Osterwalder und Pigneur (2010) entwickeltes Framework, um Unternehmen bei der Identifizierung von Chancen, Planung, Analyse und Strukturierung zu unterstützen. Es besteht aus neun Kategorien, die verschiedene Aspekte des Geschäftsmodells abdecken, um einen Gesamtüberblick zu visualisieren.

Im zentralen Block des Werteangebots (Value Proposition) zeichnet sich S&D durch ihre elementaren Werte Vertrauen, Flexibilität, Qualität, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Begeisterung aus (S&D Blechtechnologie GmbH, n.d. c). Dies beginnt mit der hochwertigen Qualität ihrer Produkte und erstreckt sich auf die Bereitstellung von ganzheitlichem Kundenservice von der Beratungsphase bis zur After-Sales-Betreuung (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Die enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Schlüsselpartnern (Key Partners), darunter Lieferanten, Kunden, Branchennetzwerke und Banken, führen zu einem guten Zugang zu Materialen, Märkten und finanzieller Unterstützung. Großer Wert liegt auf dem Erhalt dieser Partnerschaften und so wurden 2022 im Rahmen ihres 20-jährigen Jubiläums Geschäftspartner eingeladen, um ihnen vor Ort einen Einblick in das Unternehmen und die Produktion zu gewähren (S&D Blechtechnologie GmbH, 2022b).

Die Schlüsselaktivitäten (Key Activities) von S&D beziehen sich auf Beratung, Betreuung, Konstruktion, Produktion und Logistik (S&D Blechtechnologie GmbH, n.d. d). Dabei streben sie stets nach dem ganzheitlichen Serviceansatz und dem Auftritt als treuer und kompetenter Partner (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23.Oktober 2023). Um den Anspruch an Fachkräften zu decken gehen sie außerdem aktiv auf potenzielle Auszubildende zu, indem sie auf Informationsmessen präsent sind (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Diese Bemühungen haben sich in den letzten Jahren bewährt: So werden sie noch in diesem Jahr von der IHK Trier als ‚Ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb‘ ausgezeichnet (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Stahl, Edelstahl, Aluminium und seit einigen Jahren auch Kupfer stellen die Schlüsselressourcen (Key Ressources) dar, auf denen die Produktion aufgebaut ist. Dadurch wurden sie von der Materialkrise und damit steigenden Preisen 2021 stark getroffen, konnten jedoch ihre Lieferfähigkeit sicherstellen (S&D Blechtechnologie GmbH, 2021). Neben diesen physischen Ressourcen legt S&D großen Wert auf ihr Humankapital, welches den Grundstein für Erfolg bildet. Sie sind dabei darauf bedacht, den Mitarbeitern Mehrwert zu bieten, der über finanzielle Kompensation hinausgeht (z.B. Firmenfeiern, Gesundheitstage, firmeninternes Fitnessstudio) sowie in jährlich geplanten Personalgesprächen individuelle Anliegen zu adressieren (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Die Kundenbeziehungen (Customer Relationships) stellen für jedes Unternehmen einen wichtigen Grundstein für langfristigen Fortschritt dar. Um diese aufrecht zu erhalten betont A. Spieles, die Wichtigkeit davon, auf individuelle Kundenbedürfnisse einzugehen und so Mehrwert zu schaffen (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). So sind viele Kunden bereits seit Beginn des Unternehmens dabei und haben feste Ansprechpartner (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Um ihre Produkte an den Kunden zu bringen, nutzt S&D den Kanal (Channels) des eigenen Fuhrparks, der aus fünf eigenen Fahrzeugen besteht und ihnen dadurch Unabhängigkeit bietet (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). So sind sie in der Lage, jedem Kunden einen umfangreichen und individuellen Service anzubieten, der optimal auf seine Anforderungen und Produkte angepasst ist.

Die Kunden (Customer Segments) von S&D stammen aus dem B2B-Bereich, meist ‚Hidden Champions‘ aus dem klassischen deutschen Mittelstand, und verwenden Einzelteile und Baugruppen in ihren Produkten. „Bezüglich der Marktposition hat S&D es geschafft, sich branchenunabhängig aufzustellen und so eine große Diversifikation in ihrem Kundenstamm zu erreichen“ (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Die Top 10 Kunden, die 75% des Gesamtumsatzes ausmachen, stammen dabei aus zehn unabhängigen Branchen (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Dadurch ist das Unternehmen breit aufgestellt und kann Marktschwankungen ausgleichen.

Neben den klassischen Aufgaben eines Geschäftsführers übernehmen die drei Geschäftsführer auch Manager- und Fachaufgaben, die ansonsten durch zusätzliches Führungspersonal abgedeckt werden müssten (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). Damit sind auch die Geschäftsführer wertschöpfend im Unternehmen tätig, was sich positiv auf die Kostenstruktur (Cost Structure) auswirkt.

Die Umsätze (Revenue Streams) des Unternehmens stammen aus der Produktion und dem anschließenden Verkauf von Bauteilen, Baugruppen und idealerweise kompletten Fertigteilen, die möglichst den kompletten Wertschöpfungsprozess von S&D widerspiegeln. Dabei ist es für das Unternehmen von höchster Priorität, die von ihnen verfolgten Werte und Ziele zu erfüllen und so dem Kunden eine umfassende und effektive Lösung bereitzustellen (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Zusammenfassend zeichnet sich die S&D Blechtechnologie GmbH durch ihren starken Fokus auf Kundennutzen, branchenübergreifende Kundenbetreuung und ihr effizientes Geschäftsmodell mit drei Geschäftsführern aus, die alle Bereiche des Unternehmens abdecken. Dieses Geschäftsmodell ermöglicht es, einen besonderen Wert für ihre Kunden zu schaffen und sich von anderen in der Branche abzuheben.

Analysis of factors of success or failure

Als wohl wichtigsten Faktor zum Erfolg nennt A. Spieles gute und zufriedenen Mitarbeiter (persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). In einer Zeit, in der der demographische Wandel und die sinkende Anzahl junger Menschen, die sich für das Handwerk entscheiden, die Gewinnung von Fachkräften erschweren, hat sich der Arbeitsmarkt grundlegend verändert. Erwartete man früher noch, dass sich Mitarbeiter bei Unternehmen bewerben, müssen diese heutzutage aktiv um Mitarbeiter werben.

Um diesem Wandel zu begegnen, setzt S&D zahlreiche Maßnahmen ein, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Dazu gehören regelmäßige Vorstellungen an Schulen, die Teilnahme an Ausbildungsmessen und die ständige Aufrechterhaltung hoher Qualitätsstandards im eigenen Unternehmen (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

A. Spieles betont, dass sein Unternehmen niemals Kompromisse beim Personal eingehen würde, was sich in verschiedenen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Wertschätzung, die das Unternehmen ergriffen hat, erkennen lässt. Damit sich alle Mitarbeiter stärker in die Betriebsprozesse integriert fühlen, werden diese circa alle zwei Monate durch die Geschäftsführung in kurzen Abteilungsmeetings über Neuigkeiten des Betriebs wie beispielsweise Investitionen, Auftragslage oder zukünftige Vorhaben informiert. Ergänzend dazu werden regelmäßig die bereits zuvor erwähnten Mitarbeitergespräche geführt. Mehrmals betont A. Spiels, dass das größte Potential von S&D das Personal ist (persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Der wichtigste Tipp des Gründers an Unternehmer lautet daher: „Personal motivieren bedeutet, Personal schätzen, fördern und pflegen“ (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Eine Fähigkeit, die Geschäftsinhaber nach Smallbone und Wyer (2012) haben sollten, um Wachstum zu managen ist die, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und weiter zulernen. Diese Eigenschaft beweist das Team mit der fortschrittlichen Digitalisierung ihrer Produktionsprogrammplanung, für welche es 2021 mit dem PRODPILOT Grand Prix ausgezeichnet wurde (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Alle Aufträge werden über das ERP-System des Unternehmen eingesteuert, wodurch die Daten jederzeit die derzeitige Auslastung abbilden können und dadurch die Kapazitäten produktiver genutzt werden können. Das führt am Ende nachweislich zu höherer Agilität bei gleichzeitig geringerem Abstimmungsbedarf, weil die Mitarbeiter die geplante Arbeit nicht permanent unterbrechen müssen, um einen anderen Auftrag dazwischen zu schieben (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Gravierende Misserfolge lassen sich hingegen während des Interviews nicht feststellen, was vor allem an der Haltung A. Spieles liegen könnte, „dass man alle Dinge absichert, dass man sicher ist, dass der Betrieb gut funktioniert, dass es keine Lücke gibt“ (persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023). So versuchen A. Spieles und seine Kollegen, Risiken durch langzeitorientiertes Planen, wie dem Abschließen von Versicherungen zu minimieren und aufkommende Herausforderungen durch strategische Planung zu antizipieren.

Die Notwendigkeit der Absicherung offenbarte sich der Firma unter anderem in den Jahren 2010 und 2011, als diese einen Großkunden mit hohen ausstehenden Zahlungen hatte. Um diese zu erhalten, haben sie beschlossen, Zug um Zug zu liefern, sobald die vorherige Rechnung beglichen wurde, und haben so schlussendlich sukzessive ihr Geld erhalten. Obwohl eine Forderungsausfallversicherung im schlimmsten Fall einen großen Teil abgedeckt hätte, wäre dies immer noch kostspielig gewesen. „Kaum ein Unternehmen geht daran kaputt, dass sie zu wenig Arbeit haben. Aber das Forderungsmanagement ist sehr wichtig und wir haben alle Kunden versichert“ (A. Spieles, persönliche Kommunikation, 23. Oktober 2023).

Auch die Zahlen sprechen für sich: In 21 Jahren Firmengeschichte hat das Unternehmen noch kein einziges Firmenjahr mit negativem Ergebnis verzeichnet und ist somit stetig weitergewachsen.

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